iPhone是一项破坏性创新吗?

iPhone是一项破坏性创新吗?

我们很少能够指出历史上一个影响广泛的重大科技进步发生的明确时刻。这样的一个罕见时刻,就发生在二○○七年一月九日,苹果公司执行长史蒂夫.贾伯斯(Steve Jobs)在 MacWorld 年度大会向世人介绍第一支 iPhone。虽然 iPhone 又过了六个月才上市,这支手机却吸引了从科技部落格到主流媒体等所有人的注意。

iPhone重塑了手机产业,即便是旧业者最好的尖端科技,在那个时候都变成了上古遗物。而且在这项转变发生之际,许多手机业大厂,包括诺基亚(Nokia)、索尼爱立信(SonyEricsson)、摩托罗拉(Motorola)和黑莓(BlackBerry),实际上就已经失败了。

有趣的是,这时距离克里斯汀生发表其探讨破坏的鉅着已有十年,iPhone 的推出引发大家争议这究竟是不是破坏理论的真实案例。iPhone 导致数家成功公司的没落,可是这个案例有些隔阂之处,尤其苹果进军的是高阶手机市场,而非一般认为是破坏之所在的低阶市场。我稍后将加以说明。源于大家不清楚破坏的各种来源。为了解 iPhone 和破坏,我们需要研究某种特定科技可能造成旧公司遭到破坏的理论机制。我将列举两种破坏的来源,分别来自破坏性或架构创新。

首先,克里斯汀生的研究提出一种需求面的机制,认为某些型态的创新改变了客户想要的产品,而大型公司可能对这些创新视而不见,终究导致大型公司的失败。其次,韩德森的研究提出供给面的机制,认为成功企业可能无法针对某些创新进行跟新对手竞争所必需的组织改造。

我将用二○○七年以来 iPhone 在手机产业推动的改变做为讨论的核心。我将评估 iPhone 究竟是不是一项破坏性创新,检视它是否符合需求面或供给面理论。这将显示 iPhone 破坏性后果的全景。

想要知道 iPhone 是不是破坏性创新案例的第一步,就是要评估它是否符合标準。所谓的破坏性创新,是起初在消费者重视的特性方面表现较差,而后快速提升性能并且成为市场龙头。

这项定义构成了一些评估的难度,因为唯有在事后才能判断一项创新是否有大幅提升性能。这也解释了何以在 iPhone 刚推出时,许多人无法加以评估。举例来说,二○○七年时,克里斯汀生和当时的许多人一样,都不认为 iPhone 是一项破坏性创新,同时预测苹果公司将无法成为强大的竞争对手:

相对于诺基亚,iPhone 是一项持久性科技。也就是说,苹果在持久性曲线上大步跃进(藉由打造出一支更好的手机)。可是破坏理论的预测是,苹果将不会靠着iPhone而成功。该公司推出的创新是业界既有对手有强烈动机想要打败的:这不是(真正的)破坏。历史可做为明鉴,其成功机率将很有限。

克里斯汀生认为 iPhone 对消费者而言是更好的产品,而不是更差,既有对手则有相当不同的看法。当时的诺基亚副总裁佩卡.波赫亚卡利欧(Pekka Pohjakallio)表示:「他们有音乐、网路,跟雅虎签了电子邮件协议,跟谷歌签了协议,但那是2G装置,不是3G,这让我很讶异。」

RIM(Research in Motion,黑莓公司的前身)创办人麦可.拉札里迪斯(Mike Lazaridis)则说:「想在苹果 iPhone的触控萤幕输入网路关键字,真的很困难。你看不见自己输入的字。」

客观来说,拉札里迪斯和波赫亚卡利欧的看法很正确,第一代的 iPhone 以手机而言,甚至以传统规格的网路通讯装置而言,确实是性能较差(它甚至没有符合业界标準的键盘!)。二○○七年,许多评论家都说苹果在市场上一点机会也没有。这证明了很难去评估一项创新是否属于破坏性创新。

就 iPhone 在消费者重视的主要层面刚开始性能较差,以及苹果快速加以改善而言,事后看来这似乎符合客户需求面破坏性创新的严格定义。然而,业界的旧公司似乎未能明白它的潜力。例如,黑莓的高阶主管之后多年一直认为苹果不会构成威胁,因为他们的客户想要实体、有触感的键盘。

以后见之明评定 iPhone 具有破坏性创新的特点之后,我现在将仔细探讨破坏性事件对大型成功公司造成破坏的第一种机制。需求面的理论源自克里斯汀生和他对大型公司风险的看法。他认为,大型公司未能对新对手的创新做出回应,不是因为他们不知道,而是因为经由标準与合理的分析,结论是认为客户(占市场大多数)不会喜欢对手提供的产品。当事实证明这项评估不正确、太过短视,公司就有麻烦了。事实上,不只是麻烦而已,因为大公司被攻其不备,而且如同克里斯汀生所说,在当时往往没有办法夺回其龙头地位。

这或许是克里斯汀生第一本着作最值得纪念的理论主张,因此我们不妨引述他的话。在列举出众多以前伟大的公司后来陷入麻烦之后,克里斯汀生写说:

管理良好是他们无法保持业界龙头地位的最强烈理由。正是因为这些公司聆听客户的意见,积极投资新科技以提供客户更多和更好的产品,细心研究市场趋势,有系统地配置资金于可能创造最佳报酬的创新,他们才会失去领导地位。

难怪英特尔执行长葛洛夫说那本书「吓人」。公司主管可能因为重视客户而产生盲点。该书的读者和克里斯汀生都明白这种说法的含义,因此他解释说许多「现今被广泛认定的良好管理準则」只适用于某些情况下。有些时候「应该不要听从客户,应该投资以开发性能较差、获利率较差的产品,应该积极追求小型市场,而不是广大的市场。」

换句话说,这个理论意指一项看似不理性的管理决策,可能是一项好的决策。由于这对公司经营具有重大含义──我在另一章将再谈到这个主题──我们值得来探讨需求面理论诞生的情境。

关键的时间点在于,当一家公司明白新出现的一项科技拥有吸引少数消费者的优越特性,公司必须决定是否要追求这项科技。在《创新的两难》一书,克里斯汀生认为,假如在那个时间点,公司依赖既有的决策流程(也就是以前让他们成功的流程),事情就会出差错,而且可能是无可挽回,尤其是在公司要把客户的需求变成组织里可以推动的项目的时候。

他认为,一旦决策进入往常的流程,组织便会走上「採纳客户喜好」的既定道路。儘管许多人提供资源给公司(尤其是投资人),克里斯汀生将公司现在的客户视为其主要倚靠的重心。一个公司所有的流程和惯例都是为了满足客户,难怪就像对抗外来病毒引发的反应一样,公司拒绝可能会伤害这些客户的提议。这点十分符合我对破坏理论的定义:让一家公司成功的原因,也就是重视客户的需求,妨害了公司对新科技或其他创新做出正确的决策。

我们不妨看看RIM对iPhone上市的反应。就在贾伯斯公开iPhone之后数日,RIM的共同创办人拉札里迪斯立即召开一次「全体员工大会」。他让公司上下决定要如何对iPhone做出回应,并得出结论:虽然对方新的作业系统设计精美,但是RIM以扎实的硬体见长。

拉札里迪斯向来称讚苹果的设计专长。可是他说:「不是每个人都会在一块玻璃上打字。每一部笔电和几乎所有的手机都有实际的键盘,我认为我们的设计给予我们一项优势。」他相信,优越的硬体将胜出。

先前谈过,RIM对外宣称他们毫不担忧。但在内部,工程团队开始分析要如何製造出类似的装置。答案是,在不改变手机尺寸(一部较大型的手机)、电池续航力的前提下,以现有的条件很难做到,RIM并且认为手机网络无法负担频宽。黑莓能成功打造出一部可靠的上网装置,完全来自于使用自家专利网络方案将频宽做出最经济的利用。于是公司领导阶层大声给出答案:他们公司的客户不会接受iPhone的改变。因此RIM继续其传统道路,而不是展开一项长期计画来改造其作业系统。

现在我们回顾时,或许会觉得这些抉择很好笑,但要强调的是,在之后的两年,RIM的看法大多数都获得证实。事实上,黑莓手机的销售还增加了,因为消费者看到该公司手机的性价比优于苹果手机。随着消费者由旧款「笨」手机升级到智慧手机,整个产业跟着水涨船高。二○○九年RIM获美国《财星》(Fortune)评选为全球成长最快速的公司,政府与商业企业的核心客层仍然稳定支持。其客户数持续成长到二○一一年。

由此我们可以明白看出破坏理论为何如此重要:成功企业继续做以前让他们成功的事情,却反而走上末路。如果iPhone上市构成RIM的破坏性事件,那幺真正的破坏性冲击,花了两年多时间才浮现。那段时期,另一种看法──iPhone不会成功──则是铁证如山。我们在下一章将讨论管理方面的回应,但这里必须强调,一个事件到底是不是破坏性,真的是很难确定。

据我所知, 还有一种可能性从来没有人探讨过:iPhone 问世这件事,会不会对RIM、诺基亚、索尼爱立信和摩托罗拉来说并不是破坏性事件。苹果并不是一个标準的破坏者,iPhone 反而是锁定高阶市场,价位高于几乎所有的对手。实际上,苹果是要求消费者牺牲性能,为品牌特权支付更高的价钱,其后 iPhone 始终站在高价位市场那一边。这不是指苹果不构成竞争,而是还不足以把旧业者逼出市场。我们在RIM的故事看到,iPhone 上市之初反而让消费者对黑莓手机的价值变得更有好感,觉得价格更亲民、品质更稳定。

这突显出克里斯汀生的需求面理论缺少一个重要因素──价格的冲击。这项因素由达特茅斯大学教授隆.艾德纳(Ron Adner)于二○○二年提出,他试图用经济理论的正式词彙来解释克里斯汀生的故事。艾德纳首先把产品视为多种性能的集合体,而不是单一产品。这种方法是在数十年前由凯文.兰卡斯特(Kevin Lancaster)首创,让经济学家得以理解产品设计与需求之间的关係。

艾德纳假设说,旧公司的产品强调A性能(电池续航力更长),而不是B性能(萤幕更大)。他想知道,在什幺情况下,强调不同性能的新产品会在市场上建立起口碑。例如,喜欢电池续航力较长的消费者不在乎较大的萤幕,喜欢较大萤幕的消费者不在乎较长的电池续航力,那幺旧公司与新对手将在市场上共存。但是,假如某些消费者族群愿意在这两个特性都做出妥协呢?在这种情况下,向来重视延长电池续航力的旧产品,其消费者价值将逐渐减少;相反的,新产品有着很大的改善空间。因此对于愿意妥协的客户,新公司便拥有优势。

听起来旧公司似乎有麻烦了,不过艾德纳指出最后一个重点。即使这个消费者族群因为愿意妥协而可能倾向新公司,他们在选择时将更加重视价格。因此,如果新公司(在我们的案例里便是苹果)推出的产品价格较高,旧公司(RIM)将可守护自己的主要地盘不被入侵,虽然竞争加剧了,但不会造成末日。相反的,如果新公司找到方法让产品价格下降,整个局面就会翻盘,旧公司将岌岌可危。旧公司在创造非价格价值已达到极限(藉由延长电池续航力),最终将节节败退。

这突显出需求面破坏理论的一个核心元素,克里斯汀生虽然有指出这点,却没有解释。若要旧公司视而不见,这项理论的条件是新对手进入低阶市场,吸引一小群愿意牺牲其他产品既有的某些特性的消费者。正因为破坏者进军低阶市场,他们才能凭藉低价抢走旧公司的消费者。搭配艾德纳的S曲线关係──不是性能本身,而是性能对消费者的价值──这个元素就会让破坏性创新如何汰换旧公司的理论变得完整。

如果说苹果的 iPhone 价位较高,所以不算是真正的破坏者,那幺大型手机製造商后来怎幺了?事实上,谷歌的安卓手机才是低阶对手与破坏者。二○○七年,谷歌看到iPhone以后,立即明白他们面对了怎样的对手。

克里斯.德萨沃(Chris DeSalvo)对 iPhone 有着立即与真心的反应:「做为消费者,我惊呆了,马上想买一支。但身为谷歌工程师,我心想『我们必须从头来过。』……我们的产品突然间看起来……像极了九○年代。这是你看到它之后显而易见的一件事。」

第一支安卓手机在很多方面远不如iPhone和其他手机,可是它们便宜许多,而且锁定低阶市场。加上谷歌为了其他理由(例如辅助其广告营收)而强力推广这个平台,几乎免费奉送作业系统,而使得安卓手机价格进一步降低。

但还有一个谜题没有解开:既然谷歌找手机製造商合作开发安卓手机,为何安卓手机的领导厂商都不是业界的大型公司?相反的,领导厂商是三星、宏达电及乐金(最初还有摩托罗拉),当时他们都是智慧手机业的新公司,和iPhone比起来都是后起之秀。所以说,大型公司当初没有赶上iPhone热潮,现在有充足机会可以捲土重来。可是随着安卓手机慢慢流行,RIM的市占与销售开始逐渐衰退到必须裁员的地步。RIM的品牌遭受打击,被视为过时落伍,投资人也失去了耐心。RIM似乎不该盲目到一蹶不振的程度。

需求面的破坏理论认为,如果新科技起初的性能差但迅速改善,就可能导致旧公司失败;若没有公司失败,就等于反驳了这种理论。不过,我们已经谈过,创新必须针对低阶市场才能符合需求面理论,因此可以排除iPhone是旧手机製造商的破坏性事件。

可是我们还有一道谜题需要解答。需求面破坏理论认为,新科技导致旧公司失败,因为这些公司没有时间收复失去的市占。但在iPhone的案例,他们其实是有时间的,因为iPhone延宕一段时间才上市及抢夺市场,以及低阶安卓手机的成长。另外,这些手机製造商销售多种产品,包括了各种智慧手机,为什幺那些手机不能够像新公司那幺成功?

我们将由需求面破坏理论前进到供给面破坏理论,这时不妨来谈谈科技改变与管理理论的一个长期概念,那就是主导设计(dominant design)。我已经提过这个一九七○年代的概念,它是由詹姆士.阿特拜克(James Utterback)和威廉.亚伯那齐(Bill Abernathy)所提出,用来解释投入努力与性能之间的S曲线关係。

主导设计的出现,常常是这个曲线陡升、加速部分的核心,意思是说一个产业出现一种标準作法,创新者因而专注于改进设计,而不是实验完全不同的设计。例如,在福特公司的T型车出现前,汽车已存在数十年,在速度、车身造型和模组零组件之间已取得合适的平衡。同样的,以前的创新促使道格拉斯公司(Douglas)製造出 DC-3 双引擎螺旋桨飞机,这款飞机不大型、不快速,也不能长程飞行,却在这些方面达成合适的经济平衡。这款飞机可说集二十五年来所有客机设计之大成,直到喷射机出现,使得製造成本大幅下降。

我在此处提出主导设计的概念,是因为它可以帮助我们了解手机产业的破坏性事件。虽然在 iPhone 之前,有一些设计手机的标準元素,但在使用者介面设计却有很大的不同。iPhone 实际上开创出一种智慧手机设计,并且在许多层面成为后来的标準。

四方型的硬体设计、全萤幕触控和极简的按键,与许多以前的设计完全相反。虽然目前普及的 app 图示板,在 iPhone 之前的装置便已存在,包括 Palm Pilot 和黑莓机,但是将手势操控整合进来,以及将通话功能视为仅是众多 app 之一而非持有手机的主要理由,才是改变这个产业的主因。在那之后,大多数手机都沿用这种使用者介面和运用手机的风格;Windows 手机或许是例外,因为它不使用图示做为使用者的进入点。

这种使用者介面的观点亦成为 app 设计者採用的标準。在有苹果介面之前,app 设计师必须为各式各样的手机设计多种功能(例如要有按键和键盘)。在二○○八年之后,这再也不重要了,因为手机已经没有按键。苹果提供工具来增强标準图示、手势和排版,确保用户熟悉使用者介面、限制设计者,并且降低「教导用户」如何使用 app 的成本。我们可以肯定地说,在大约五年左右的期间,于多个平台上诞生了一百万个新 app。

我们可以把手机的主导设计视为破坏性事件,而不是一项产品或创新。当然,这样还是没有解答为何旧的手机製造商无法像苹果、三星、LG 或宏达电那样运用这种设计,尤其是客户已普遍接受新的主导设计。基于这个理由,我才会认为需求面破坏理论无法解释诺基亚、黑莓和其他业者的遭遇。

现在我们可以了解韩德森和克拉克的理论了。他们在一九九○年的一篇文章明确指出,旧公司的成功或失败,取决于他们是否需要参与架构和元件创新。这种看法就是我们今日在讨论新产品如何构想时的「设计观点」。

行动装置元件的组装方法,可能每种装置都不相同。很多人指出,iPhone 其实没有使用很新的元件。虽然很难将旧手机与
iPhone 画分到相同的使用者体验,我认为它们基本上是相同的。它们都有萤幕,儘管按键转移到萤幕上,与使用者互动的方式是相似的;此外,功能进化到纳入音乐播放器和电子邮件是显而易见。理论上可以说苹果的 iPhone 代表一种架构创新,因为苹果设计出一种新方法将这些元件组合起来。

韩德森—克拉克的理论认为,旧公司擅长元件创新,却可能无法适应架构性创新。为什幺呢?如同先前谈过,原因在于深植于公司内部的知识。

架构性创新为旧公司带来更微妙的挑战。旧公司的知识大多可以在开发新产品派上用场,可是其中一些旧知识不仅派不上用场,甚至可能成为绊脚石。知道哪些知识有用、哪些无用,并在必要时运用新知识,对一家旧公司来说可能十分困难,原因在于这种知识的构成与管理方式,特别是架构性知识。

韩德森—克拉克的理论认为,架构知识基本上是隐藏、看不见的,因此局外人无从知道该由何处着手,用类似的架构开发出类似的产品。

那幺,为什幺新公司比旧公司更能利用新架构来推出产品?理由之一是,旧公司已有的密码是针对先前的架构,无法轻易改变。就iPhone 来看,这点尤其引发共鸣。几年之内,旧公司纷纷推出自家的触控萤幕手机,搭配应用程式(app),可是这些手机价格昂贵,而且品质都比不上 iPhone。他们以为可以利用既有的元件(尤其是作业系统)来抗衡 iPhone,却无法在市场上站稳脚步。旧公司不明白 iPhone 代表的是一种架构改变,而不只是一个元件改变。

即使一家公司确实看出一项创新属于架构性的,仍必须面对如何複製这个新架构的问题,例如安卓手机在品质方面始终无法完全複製iPhone体验。基本上,学习如何利用新架构来开发产品,需要一套全新的学习模式。旧公司自然会认为他们一些旧有的架构和元件知识可以派上用场,但这反而让他们在採用改变之前犹豫不决,殊不知那些改变早已让他们的旧知识派不上用场。

供给面破坏理论让我们完整看到,为何 iPhone 推出及随后的安卓手机成为破坏性事件,最后导致许多大型手机厂商失败,同时扶植出新公司。iPhone 是架构式创新的一大跃进经典。原有的手机大厂无法面对放弃先前重视的元件,因为那是让他们成功的原因。

软体与硬体的整合尤其是一项崭新、困难的问题。例如,黑莓机的技术天才拉札里迪斯向来都追求硬体要更坚固,能源和网络使用要更有效率。为达成目标,他打造出单一功能优越(简讯和电邮)的手机。但是,这种看法与将手持装置进化成行动电脑的意见背道而驰。要成为行动电脑,软体是关键,从作业系统到附属的应用程式都是。

为了因应 iPhone,原有的业者必须明白这是架构性的创新,谷歌便明白这点,但旧公司的组织永远都不会用那种角度来看待创新。不消说,每个团队都讨论过iPhone和后来的安卓装置各自的元件优点,认为它们没有重大的进步,于是放心地向高层主管报告他们可以轻易複製出元件。他们或许可以複製出元件,却无法複製出元件组合起来的方法,除非对整个组织进行彻底改变。但在这个步调快速的产业,根本没有时间这幺做。

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